domingo, 18 de janeiro de 2009

Perspectiva histórica da punição

A punição é a resposta comum ao crime e ao desvio ao que é socialmente aceite em todas as sociedades.
Serve para, informal ou informalmente, uma grande variedade de propósitos sociais, como o controlo, a mudança social e a manutenção da ordem. Historicamente, a sua natureza e prevalência variam ao longo do tempo e do espaço, tendo em conta contextos sociais, políticos e económicos.
A punição assume vários formatos dentro dos sistemas sociais, podendo ser divididos em dois grupos distintos: Formais e Informais. 1) As que envolvem encarceramento e sentenças de morte; 2) As também formais leis civis, que envolvem situações de reconciliação ou restauro de relações entre partes; compensação por injúrias pessoais ou prevenção de condutas.
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Evolução inevitável
Mudanças ao longo da História são fruto de mudanças de conceito sobre o sistema punitivo, cuja evolução tem basicamente três fases. Na primeira, a punição era essencialmente corporal, na segunda, o encarceramento passa a ser considerado eficaz como forma de isolar o
s condenados da sociedade, na terceira fase, já se considera o condenado como um ser humano, apostando-se assim numa na reabilitação.
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A punição agora é feita em termos psicológicos «e é necessário ensiná-los que existem outras formas de viver em liberdade sem ser a delinquência». Como escreve Gonçalves: (1993: 91), «é a fase da reeducação pelo trabalho, o combate à ociosidade dentro das prisões, a tentativa de instauração de actividades recreativas, numa palavra, a promoção possível de um bem-estar intra-muros que pudesse constituir-se como um primeiro passo de transformação da personalidade e aquisição de competências interpessoais, sociais e de trabalho, capazes de permitir a retoma da liberdade com sucesso».
(citado por Carla Pereira em «Percepção dos Guardas Prisionais quanto ao Sistema Prisional Enquanto Lugar de Reabilitação Social dos Reclusos», 2000, p. 7)
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Será a mudança de paradigma do sistema prisional. São criados os organismos que dão ênfase ao processo de reintegração, ressocialização e reinserção dos indivíduos na sociedade. É o caso do Instituto de Reintegração Social (IRS).
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Cinco datas históricas essenciais:
1.ª – Até 1800 imperavam os castigos corporais, o degredo e a pena de morte. Com a privação da liberdade espera-se também que os indivíduos reconheçam e reflictam sobre os seus erros, corrigindo o seu comportamento, num isolamento total.
2.ª – Em 1870, foi introduzida a figura da «reabilitação», permitindo libertações antecipadas assim o recluso mostrasse boa conduta.
3.ª – Entre 1870-1930, o trabalho passa a constituir a chave da reeducação. Em 1892, está lançada a base da sociologia criminal com os trabalhos de Tarde, Durkheim e Lacassagne.
4.ª – Até aos anos 60-70, as ciências do comportamento são utilizadas como método, constituindo a vertente técnico-científica do tratamento dos detidos.
5.ª – Por fim, em meados dos anos 60-70, reconhece-se que «a sociedade é a causadora da delinquência e para modificar o comportamento desviante há que primeiro mudar a sociedade».
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A nova era
Hoje, o tratamento penitenciário é suavizado através de procedimentos formalizados, como a liberdade condicional e as saídas precárias, através das figuras do Regime Aberto Voltado para o Interior (RAVI) e o Regime Aberto Voltado para o Exterior (RAVE).
No RAVI dá-se a possibilidade de desempenhar trabalhos para lá dos muros prisionais, sendo ainda permitida a ida a casa em períodos de 48 horas, de três em três meses. O RAVE caracteriza-se pela colocação em postos de trabalho fora da área prisional, com uma remuneração fixada por uma entidade patronal, sendo que desta forma o recluso, basicamente, só vai dormir e passar os fins-de-semana dentro do sistema prisional.
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É neste contexto evolutivo que se enquadram este trabalho de mestrado, sendo que essa evolução implica mudanças comportamentais de todos os intervenientes e uma visão de gestão adaptada.

sábado, 17 de janeiro de 2009

Kevin Wright, um estudioso do Sistema Prisional

Com uma obra considerável sobre o sistema prisional nos EUA, o professor canadiano, da Universidade de Binghamton, Kevin N. Wrigh preconiza há muito uma gestão para a instituição prisional à semelhança da gestão de instituições privadas. O mundo muda rapidamente, social e tecnologicamente, e mesmo para um sistema paramilitar, onde as regras são a dominante, a mudança é inevitável.
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À medida que a chamada globalização vai avançando, o sistema prisional vê também a sua comunidade diversificar com novos reclusos, de nacionalidades várias, trazendo também culturas diversas para dentro do sistema. Religiões, crenças, costumes, línguas e percepções interagem, pressionando o sistema a mudar. Por outro lado, a comunidade envolvente também vai exigindo mais da prisão, nomeadamente do seu papel reintegrador do recluso e não só como um sistema de punição.
Kevin Wright é professor e director do Departamento de Desenvolvimento Humano, do College Of Community and Public Affairs, da Universidade de Binghamton, EUA.
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Currículo académico:
- PhD Community systems planning and development, Universidade da Pensilvânia
- MA, Criminology and Corrections, Universidade do Estado de Houston
- BS, Criminology and Corrections, Universidade do Estado de Houston

sexta-feira, 16 de janeiro de 2009

O que pretendo estudar no Sistema Prisional

Sobre o trabalho que estou a efectuar, e depois de ter publicado aqui a estrutura que o sustenta, Clima, Auto-Eficácia e Stress, recapitulo, mais uma vez o objectivo principal
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1 – Kets De Vries – ORGANIZAÇÕES AUTENTIZÓTICAS - Caracterizar o Clima nos dois grupos de EPs, Controlo e Piloto. Saber se há pendor autentizótico em algum dos grupos ou se o projecto PGISP surtiu algum efeito nesta matéria. Saber se há subclimas, tendo em conta a existência de categorias profissionais distintas (Corpo da Guarda, Chefes, Técnicos Superiores, Técnicos Administrativos).
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2 – Albert Bandura – AUTO-EFICÁCIA - Medir os níveis de percepção de Auto-Eficácia e cruzá-los com o Clima de De Vries. Saber se há correlação entre a Auto-Eficácia e o Clima autentizótico ou não-autentizótico.
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3Sandy Staples – STRESSE – A partir de um construto retirado de Staples, medir os níveis de stresse e, à semelhança da situação anterior, avaliar a correlação com o Clima.
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4 – DADOS BIOGRÁFICOS – Saber se as variáveis independentes Idade, Tempo de Carreira, Habilitações e Género têm peso na tendência dos resultados.

«Desafiar o Desafio», de Marco Ramos

Marco Ramos é licenciado em Psicologia pela Faculdade de Psicologia e de Ciências da Educação da Universidade de Coimbra. É Psicólogo Clínico do Instituto de Prevenção do Stresse e Saúde Ocupacional (IPSSO), onde é responsável pela execução de programas clínicos de prevenção e controlo de stresse.
Realiza ainda formação em prevenção do stresse e integra o quadro de investigadores do instituto.
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Nesta obra, «Desafiar o Desafio», encontrará informação muito completa sobre o tema Stresse, incluindo as variantes de Stresse no Trabalho. Absolutamente essencial, tendo em linha de conta que o Stresse está na ordem do dia e gera resultados vincadamente negativos, ao nível do comportamento humano, ao nível da performance empresarial e por último ao nível dos efeitos financeiros, empresariais e globais. Apesar da sua especificidade, encontra-se no seu interior matéria muito rica sobre a vida, a forma como vivê-la, comportamentos, atitudes, efeitos, consequências.
Um livro de Marco Ramos que fala sobre a vida das pessoas.

Stresse ou a doença do século XXI

A terceira medição, depois do Clima e da Auto-Eficácia, é o Stresse. Decidi destinar algumas perguntas, retiradas do construto de Staples, para medir o stresse, de forma a relacioná-lo com o clima, autentizótico ou não.
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Segundo a Agência Europeia para a Segurança e Saúde no Trabalho, 22% dos trabalhadores dos 25 países estão afectados negativamente pelo stresse. Por um lado, produto da percepção observada sobre a forma e o ritmo do trabalho; por outro, a diversificação das atribuições funcionais de carácter psicológico e social que o trabalho representa para cada indivíduo. É já considerada a doença do século XXI.
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Na Física, de acordo com um conceito conhecido desde 1658, postulado na Lei de Hooke, stresse «explica a elasticidade, propriedade de um corpo que lhe permite recuperar o seu tamanho e forma originais depois de ser comprimido ou esticado por uma força exterior.» O esforço de adaptação do organismo chama-se Síndroma Geral de Adaptação, e é constituída por três fases: Reacção de Alarme, Estádio de Resistência, Estádio de Exaustão. A reacção de alarme ensaia uma resposta de ansiedade, destinada a defender o indivíduo em situações de ameaça. A resistência expressa-se na forma em que o organismo procura restabelecer o seu equilíbrio interno. A exaustão acontece quando o indivíduo esgota a sua resistência ao agente indutor de stresse.
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Selye diferenciou o stresse em dois tipos: «Distresse, o stresse desagradável, que pode conduzir a doenças; Eustresse, o stresse agradável e curativo.»
O stresse desagradável e permanente pode causar perturbações renais, hipertensão, endurecimento das artérias, acidentes cardíacos, úlceras gástricas ou duodenais e perturbações psicológicas. E está associado a uma larga lista de sintomas de sofrimento.
Há três momentos no processo de percepção do stresse: 1 – Avaliação Primária - A pessoa avalia o significado para o seu bem-estar das transacções que efectua com o ambiente: «Estou bem ou estou em apuros?». 2 – Avaliação Secundária – A pessoa avalia os recursos que possui para lidar com a situação e se os tem suficientes, a percepção de dano é menor. 3 – Reavaliação – Finalmente, «a pessoa refaz as suas próprias avaliações, consoante o curso das trocas com o ambiente e o resultado das suas acções para alterar o mesmo, em favor do seu bem-estar».
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O coping define «as acções destinadas a alterar as circunstâncias das trocas entre pessoa e ambiente». São as «tentativas para resolver, tolerar, reduzir ou minimizar as exigências externas (do embiente) ou internas (dela própria)». Há dois tipos:
Coping instrumental orientado para o problema: «Um trabalhador que, sentindo-se incomodado com a pressão “policial” do seu chefe, conversa com ele tentando alertá-lo para a situação e solicitando-lhe outro tipo de atitude.»
Coping paliativo ou orientado para as emoções: «O mesmo trabalhador pensa sobre o chefe: “É a função dele, tenho de compreender e aceitar” ou então decide beber um café e desabafar com um colega.»

quinta-feira, 15 de janeiro de 2009

Sobre Albert Bandura e a Teoria Social Cognitiva

Albert Bandura nasceu a 4 de Dezembro de 1925, na cidade de Mundare, Norte de Alberta, no Canadá. Foi presidente da Associação americana de Psicologia em 1973, e é professor (PhD) e investigador da Universidade de Stanford, EUA, desde 1953. Segue a linha behaviorista da Psicologia, como Skinner. É autor de uma vasta obra científica, donde se destacam as Teoria Social Cognitiva e a que lhe deu sequência, a da Auto-Eficácia. Coloquei aqui um pequeno filme de apresentação da teoria social cognitiva.


A percepção de Auto-Eficácia

Albert Bandura, investigador da Universidade de Stanford, desenvolveu a teoria da Auto-Eficácia, que pode ser definida genericamente como a «crença das pessoas sobre as suas capacidades para produzir determinados níveis de “performance”»
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E o video abaixo ilustra bem esta frase
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Além do clima organizacional de De Vries, efectuei também um questionário referente a níveis de Auto-Eficácia, que pretendo cruzar com o clima. A crença sobre eficácia «determina como as pessoas sentem, pensam, se motivam e comportam». Essas crenças produzem efeitos em quatro processos: 1 - Cognitivos; 2 – Motivacionais; 3 – Afectivos; 4 – Processos de Selecção
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As pessoas com forte crença nas suas capacidades encaram as dificuldades como um desafio, em vez de as percepcionar como ameaças. Quanto maior é o sentimento de auto-eficácia, maior é o interesse em empenhar-se em actividades e abraçar novos desafios, insistindo, mesmo perante um «fracasso» episódico. E mesmo que tal aconteça, a motivação é recuperada mais rapidamente.
O forte sentido de auto-eficácia promove uma atitude de controlo face às dificuldades, sendo produtora de maior empenhamento, reduzindo os índices de stresse e depressão.




Por outro lado, os colaboradores que duvidam das suas capacidades evitam qualquer tarefa mais desafiante, percepcionada como ameaça. Têm poucas aspirações e fraco commitment.
Face a tarefas identificadas como complexas, focalizam-se nos obstáculos e limitações. Essa percepção leva a que desistam mais rapidamente e sejam mais lentas a recuperar, pois consideram que «não têm capacidade para ultrapassar aquele estádio», caindo facilmente na vitimização e em episódios de stresse e depressão.
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Segundo Bandura, há quatro fontes de auto-eficácia: 1 – Ter experiências; 2 – Presenciar o sucesso dos outros; 3 – Ser encorajado; 4 – Redução das reacções de stresse indicadoras de vulnerabilidades
As iniciativas inovadoras requerem «um sentido de eficácia resiliente. As Inovações requerem um grande investimento e esforço durante longos períodos de tempo cujos resultados são incertos. Mais, as inovações que surgem no seio de preferências e práticas existentes mexem com reacções sociais negativas».
Muitos dos desafios da vida são problemas de grupo que requerem esforços colectivos para produzirem mudanças significativas. «A força dos grupos, das organizações, e até das nações reside em parte do sentido colectivo das pessoas na eficácia que elas, perante problemas, pode resolver com o devido esforço e resiliência.»

sexta-feira, 9 de janeiro de 2009

Kets De Vries: «The Leader On The Couch»

Mergulhar nas profundezas da liderança

Há frequentemente discrepâncias entre o que os líderes dizem e o que fazem, derivado à sua inabilidade para reconhecer o seu subconsciente, estado de espírito, o «eu». A obra de Kets De Vries, «The Leader on the Couch» arrisca-se a ser a bíblia da liderança pela sua abordagem única de diferente
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«Os líderes têm de ser capazes de desenhar sistemas e estruturas eficazes, mas essas habilidade não são porém garantia de sucesso. A alta performance requer que os líderes também estejam habilitados a criar uma cultura organizacional onde as pessoas estejam empenhadas na excelência. Para que isso aconteça, ele têm de compreender os processos de relacionamento grupal, os sistemas de defesa adoptados, o ideal da organização e os tipos de neurose organizacional (…) Os líderes têm a responsabilidade de evitar patologias comportamentais de grupo, sistemas defensivos inapropriados e culturas organizacionais tóxicas»
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Para tal, os líderes responsáveis devem auscultar-se, analisar-se, confrontar-se com o seu «eu», de forma a não reproduzirem o passado. «Para mudar respostas e comportamentos do seu mundo exterior, eles precisam primeiro de mudar o que acontece no seu mundo interior.»
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Mergulhar no mais profundo da liderança pode começar pelo próprio líder, implicando que crie uma consciência dos seus motivos, sentimentos e desejos, reconhecendo as suas forças e fraquezas. Infelizmente, líderes com tais qualidades são raros, nos negócios como na política. Demasiados há sem foco, sem capacidade para construir uma equipa, sem habilitações para o coaching, que não sabem escutar nem como inspirar, pondo sempre os seus interesses em primeiro. Demasiados líderes lideram para o curto prazo. Demasiados líderes dizem uma coisa e fazem outra.
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O desafio do século XXI para a liderança é desenvolver líderes autênticos, que criem climas autentizóticos. Leva tempo, mas é tempo bem gasto.

quinta-feira, 8 de janeiro de 2009

O lado negro da liderança, as virtudes e a mudança

«As organizações são como automóveis. Têm de ser guiados pelas pessoas certas. A eficácia dos colaboradores – particularmente dos líderes – determina como a máquina organizacional trabalha.» Palavras de Kets De Vries no seu livro «The Leadership Mystique»
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«A maior parte da literatura dedica-se a enumerar as virtudes do líder e as qualidades que deve ter para ser eficaz. Mas é preciso lembrar o outro lado da moeda: Adolph Hitler, Idi Amin, Stalin, Pol Pot, Saddam Hussein, Milosevic são exemplos negros do que é ser líder». Hoje, a crise financeira leva-nos a Madoff e a Merckle, que num ápice reduziram os seus impérios internacionais a «cinzas», tal como havia sucedido à Lehman Brothers. Estamos em 2009 e a liderança está na ordem do dia, apesar de parecer um assunto vulgar.
Em Leadership Mystique, De Vries debruça-se sobre os líderes, a liderança, as emoções, o sistema de valores subjacente, a motivação, características psicológicas e comportamentais, a racionalidade e a irracionalidade. Escreve também sobre hipocrisia e mentira:
- «Temos uma política da porta aberta» é o slogan da empresa cujos líderes nunca estão disponíveis para os seus colaboradores.
- «Compensamos quem aceita correr riscos» é a frase-chave de quem penaliza falhas e erros, que até levariam ao sucesso
- «Os contribuots de cada um são muito importantes para nós» é o lema dos que ignoram a opinião dos seus colaboradores, valorizando só a das chefias.
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Mas sobretudo, De Vries fala-nos de mudança: como identificá-la, como começá-la e concretizá-la. John Keynes dizia: «A grande dificuldade no mundo não é as pessoas aceitarem novas ideias, mas sim esquecerem as velhas.»
Dois factores essenciais para a mudança: evitar o conforto e promover a continuidade. O medo e a resistência à mudança liga-se à percepção de perda de segurança, falta de capacidade de adaptação, perda de condições, de responsabilidades, de direitos e privilégios, medo da crítica, de perder o emprego. De Vries enumera os 5 Cs da mudança: Concern, Confrontation, Clarification, Cristalization, Change.
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Pessoas saudáveis fazem ambiente saudável. Com mudar? O que fazer, então? Copiar os psicólogos. O que fazem os psicólogos para melhorar o comportamento dos seus pacientes?
- Encorajam-nos a alcançar etapas nos seus objectivos e motivações
- Ajudam-nos a avaliar melhor as suas fraquezas e pontos fortes
- Alertam-nos a evitar comportamentos e actividades autodestrutivas
- Encorajam à aprendizagem e ao crescimento no sentido de tolerar melhor a ambiguidade e se tornarem mais responsáveis emocionalmente
- Desenvolvem a flexibilidade e a eficácia comportamental

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A responsabilidade dos líderes neste processo é dramática e fulcral. A liderança começa com a Esperança, continua com a Humildade, passa pela qualidade de ser Humano e acaba no Humor. The Leadership Mystique põe o líder no centro da mudança e fá-lo com superior conhecimento prático e científico.

domingo, 4 de janeiro de 2009

O construto de Kets De Vries

Antes da análise de resultados dos grupos profissionais, decidi divulgar em detalhe o construto de Kets de Vries: Perguntas e grupos.
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(grupo 1) Espírito de Camaradagem:
- Existe um sentido de família entre os colaboradores
- As pessoas preocupam-se com o bem-estar dos outros
- Há um grande espírito de equipa
- A atmosfera da organização é amistosa
(grupo 2) Credibilidade e confiança do superior
- As pessoas têm grande confiança nos superiores
- Os superiores cumprem as suas promessas
- As pessoas sentem que os superiores são honestos
(esta pergunta foi retirada do presente estudo após efectuados os pré-testes, face a não ser lógica dentro do ambiente prisional, uma vez que a honestidade do chefe da Guarda nunca poderia estar em causa)
(grupo 3) Comunicação aberta e franca com o superior
- As pessoas sentem-se livres para comunicar franca e abertamente com os superiores
- As pessoas sentem-se à vontade para mostrar que discordam das opiniões dos seus superiores
- É fácil falar com as pessoas situadas em níveis hierárquicos superiores
(grupo 4) Oportunidades de desenvolvimento e aprendizagem
- As pessoas sentem que podem aprender continuamente
- As pessoas podem colocar a sua criatividade e imaginação ao serviço do trabalho e da organização
(Esta pergunta foi reformulada, pois no sistema prisional não há lugar para criatividade, daí que As pessoas podem propor novas formas de fazer o trabalho foi a forma mais adequada)
- As pessoas sentem que lhes são atribuídas responsabilidades importantes
- As pessoas sentem que podem desenvolver as suas potencialidades
(grupo 5) Equidade / justiça
- Quando se obtêm bons resultados devido aos esforços dos colaboradores, os «louros» (recompensas e elogios) são distribuídos apenas por um número reduzido de chefias
- As pessoas sentem-se discriminadas
- Há favoritismos pessoais nas promoções
(grupo 6) Conciliação trabalho-família
- Esta organização ajuda as pessoas a conciliar o trabalho com a vida familiar
- A organização preocupa-se em que as pessoas conciliem o trabalho com as suas responsabilidades familiares
- A empresa cria condições para que as pessoas acompanhem a educação dos seus filhos.
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Para cada pergunta foi aplicada uma escala de 6 na escala de Lickert, para evitar o ponto médio, que seria uma espécie de abstenção.

Enquadramento geral

Este trabalho tem por objectivo medir o clima organizacional dos Estabelecimentos Prisionais, comparando dois grupos de EPs: 5 Controlo (Alcoentre, Tires, Viseu, Izeda e Covilhã) e 4 Piloto (Leiria, Castelo Branco, Sintra e Beja).
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Estes Estabelecimentos foram objecto de estudo desde 2005, enquadrando-se no projecto PGISP, Gerir para Inovar os Serviços Prisionais (
www.pgisp.info). Teve financiamento governamental e comunitário e o apoio de vários parceiros: Centro de Formação Penitenciária (a entidade coordenadora do projecto), Sindicato Nacional do Corpo da Guarda Prisional, Serviços Centrais, Global Change, o INDEG e a agência BDO.
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Em traços largos, este projecto teve como objectivo melhorar o funcionamento no Sistema Prisional, no clima organizacional, liderança, índice de motivação, actuando também ao nível dos reclusos, quanto a condições nos EPs e a planos de reinserção.
As medições começaram a ser efectuadas entre Janeiro e Junho de 2005. A implementação de melhoramentos foi começada em Setembro de 2005 e, de acordo com o que estava estipulado, foi finalizada em Março de 2008, período da última medição. As iniciativas operaram-se em quatro áreas: PESSOAS, INOVAÇÃO, RESULTADOS e PROCESSOS. O passo seguinte seria a difusão do projecto por todo o sistema prisional em Portugal, o que está a acontecer.

SER PILOTO OU CONTROLO – Nos EPs Piloto, o PGISP aplicou questionários às diferentes categorias profissionais (Chefe do Corpo da Guarda, Guardas, Téc. Superiores, Téc. Administrativos, Director do EP), diagnosticou-os e, tendo em conta os resultados, aplicou medidas de melhoramento nos EP Piloto. Este procedimento foi sendo repetido no tempo, sensivelmente de seis em seis meses, no sentido de aferir sobre se as medidas aplicadas iam produzindo os resultados esperados. Nos EPs Controlo, a aplicação de questionários era feita ao mesmo tempo dos Piloto, não se procedendo a qualquer melhoria. Em suma, os Controlo eram bitola dos Piloto.

Quanto aos presentes trabalhos de mestrado, ambos têm um enquadramento semelhante ao do PGISP, não estando porém inseridos no projecto. A aplicação de questionários aconteceu na última medição que o PGISP fez, a terceira, Março de 2008, prolongando-se até Abril, após um percalço burocrático que levou a um interregno de cerca de um ano nas referidas medições. Neste momento, com o enquadramento teórico finalizado, é hora de proceder ao diagnóstico dos resultados.